관련 기관 및 단위들은 대형 프로젝트 실행의 현실적 요구에 발맞춰 책임과 권한을 명확히 규정하는 방향으로 하청업체, 하도급 양도, 공동도급, 총괄도급업체 및 관리형 도급업체에 관한 규정을 지속적으로 보완·완비할 것을 건의했다.
조직·경영 역량 강화
최근 몇 년간 베트남 건설 기업들의 기술 역량은 비약적으로 발전했다. 국내 기업들은 장경간 사장교의 시공 기술을 점차 확보하고 대규모 고속도로 프로젝트를 수행했으며 산악 터널에 적용되는 신오스트리아 터널공법(NATM)을 개선해 왔다. 아울러 도시철도와 고속철도에 새로운 기술을 도입하기 시작했다.
그러나 시공 역량은 총괄도급업체가 갖춰야 할 전체 역량 중 한 부분에 불과하다. 프로젝트 전체를 조직하는 책임을 맡기 위해 기업은 경영, 재무, 법률 및 계약, 기술, 설계 관리, 공급망 관리, 그리고 다수의 시공사를 조율하는 전문성을 갖추어야 한다. 한편 많은 인프라 프로젝트는 그동안 토목 및 건설부터 지능형교통체계(ITS), 조명, 도로 안전시설에 이르기까지 여러 개별 도급 공사로 나뉘어 추진돼 왔다. 발주자 또는 프로젝트 관리위원회가 여러 시공사를 관리·연계·조율해 왔다.
이러한 조직 방식은 각 단계의 관리 요구에 부합하며 개별 도급 공사를 직접 감독하기에 편리하다. 그러나 프로젝트의 규모가 커지고 상호 연계된 구성 요소가 늘어남에 따라 분산형 모델은 한계와 문제점을 드러내고 있다. 발주자는 수많은 계약을 관리해야 하며 개별 공사 패키지 간 인터페이스가 중첩될 수 있다. 또한 전체 사업의 주공정 경로에 영향을 미치는 문제가 발생하면 여러 주체가 관련되는 경우가 많아 조정과 해결이 더욱 복잡해진다.
기업 역량 개발 측면에서도 다수의 개별 계약을 통해 프로젝트를 조직하는 방식은 단일 시공사가 충분히 넓은 범위의 업무를 맡아 전체적인 조직·조정 및 책임 이행 경험을 쌓을 기회를 제한한다.
건설전략간부양성원의 추산에 따르면 유지·보수 비용을 제외한 교통·건설 인프라 투자 자금 수요는 2030년까지 약 2,100조 동에 이를 것으로 예상된다. 이러한 대규모 투자는 그에 상응하는 실행 역량 요구로 이어진다. 복잡한 인프라 프로젝트에는 개별 공사 항목을 높은 수준으로 완성할 수 있는 시공사뿐만 아니라 설계·조달·시공을 통합하고 자원을 조정하며 주공정 경로, 공기, 품질, 비용 및 리스크를 통제할 수 있는 충분한 역량을 갖춘 통합 관리 주체가 필요하다.
최근 베트남은 여러 대규모 인프라 프로젝트를 동시에 추진하고 있으며 이에 따라 프로젝트 전반을 조직·조율하고 책임을 부담할 수 있는 총괄도급업체에 대한 수요가 증가하고 있다. 그러나 경쟁력 있는 총괄도급업체를 육성하는 것은 기업 자체의 역량뿐만 아니라 프로젝트 조직 방식, 권한과 책임의 배분 메커니즘, 그리고 EC·EPC 등 총괄도급 모델을 채택할 때의 관리 방식에도 좌우된다.
경제 전문가인 딘 쫑 틴 부교수·박사는 ‘총괄도급업체로서의 역량은 단기간에 구축될 수 없으며 여러 프로젝트를 통해 축적되어야 한다. 메커니즘은 책임을 부여할 때 진정한 역량을 갖춘 기업을 선별하는 동시에 이들이 실무 경험을 통해 점진적으로 더 큰 책임을 맡을 수 있는 기회를 창출해야 한다’고 밝혔다.
응우옌 꾸옥 히엡 베트남건설협회(VACC) 회장 또한 시공사들의 실무 경험 검토 및 평가를 바탕으로 규제 기관이 계약 모델을 평가 및 확대하는 한편 총괄도급 관련 메커니즘을 보완해야 한다고 제안했다. 또한 입찰 공사 패키지의 규모와 구성을 기업 역량에 맞게 조정하고 관련 당사자 간 책임과 리스크를 명확히 배분해야 한다고 강조했다. 이러한 조치는 국내 시공사들이 조직·경영 역량을 강화하고 프로젝트에서 더 중요한 역할을 맡을 수 있도록 할 것이다.
단일 주체 중심의 관리역량 '필수'
전문가들에 따르면 경쟁력 있는 총괄도급업체를 육성하기 위한 조건 중 하나는 프로젝트 조직 및 관리 방식을 바꾸는 것이다. 업무를 소규모 공사 패키지로 나누고 여러 계약에 권한과 책임을 분산하는 대신 EC·EPC 모델은 사업 추진과 조직에 관한 권한을 하나의 주체에 집중하고 프로젝트 성과에 대한 총괄도급업체의 책임을 명확히 한다.
건설부 도로국 관계자는 소규모의 분산된 계약 패키지를 단일 총괄도급업체가 관리하는 대규모 공사 패키지로 통합하는 것이 연구해 볼 가치가 있는 새로운 추세라고 언급했다. 이러한 접근 방식은 기술적 일관성을 보장하고 대형 프로젝트의 진척을 가속화하는 데 도움이 될 수 있다. 동시에 총괄도급 모델로의 전환은 규제 기관과 프로젝트 관리위원회의 운영 방식의 변화를 요구한다.
베트남 도로국 관계자는 "총괄도급 모델로의 전환은 규제 기관과 프로젝트 관리위원회가 권한의 경계를 재정립할 준비가 돼 있어야 한다"면서 "개별 소규모 공사를 직접 배정하거나 하청업체 선정에 관여하는 대신 발주자는 거시적 관리자로서의 역할을 전환하고 주요 통제 시점을 설정해야 한다"고 밝혔다.
이러한 접근법은 발주자의 관리 역할을 축소하는 것이 아니다. 다만 수많은 세부 업무를 직접 처리하는 방식에서 벗어나 프로젝트 전반을 감독하는 방식으로 바꾸는 것이다. 이를 위해 발주자는 설계 심사, 재무 리스크 평가, 통합 계약 관리 능력을 강화하고 빌딩 정보 모델링(BIM)과 주공정 경로 및 공정 진행 상황 모니터링 등 현대적인 관리 도구를 더욱 적극적으로 활용해야 한다. 또한 총괄도급업체에 더 큰 조정 권한을 부여하는 데 따르는 과제에도 대응해야 한다. 즉, 기업에는 주도적으로 추진할 충분한 자율성을 보장하되 국가는 프로젝트에 대한 확고한 통제권을 유지해야 한다.
베트남 도로국 관계자는 기업의 자율성을 확대하는 것이 ‘국가의 관리·감독을 완화한다는 뜻은 결코 아니다’라고 강조했다. 국가적으로 중요한 프로젝트에 참여를 원하는 기업은 엔지니어링, 공급망 관리, 재무, 법률 준수, 기술 적용, 투명성 및 책임성 측면에서 진정한 역량을 입증해야 한다.
총괄도급업체의 의사결정 권한은 그 책임에 비례해야 한다. 담당 범위 내에서 의사결정을 내리고 업무를 조정할 충분한 권한이 없다면 해당 모델은 기대하는 효과를 충분히 발휘하기 어렵다. 따라서 과제는 감독을 쉽게 하기 위해 권한을 계속 분산시키는 것이 아니라 적합한 기업을 선별하고 역량에 상응하는 권한을 부여하는 한편 결과물을 통해 성과를 모니터링하는 메커니즘을 구축하는 것이다.
전 법무부 민사·경제법제국 국장인 즈엉 당 후에 부교수에 따르면 현행 법률에는 주계약자, 하청업체, 컨소시엄 및 EPC 일괄수주 계약자에 관한 규정이 이미 마련돼 있다. 그러나 총괄도급업체가 프로젝트 조직, 조율 및 관리에서 더 광범위한 역할을 맡는 모델의 경우 이들의 법적 지위, 권한 범위, 책임 및 감독 메커니즘이 더욱 명확히 규정될 필요가 있다.
베트남이 대규모 인프라 프로젝트를 점차 더 많이 수행함에 따라 강력한 총괄도급업체를 육성하는 것은 시급한 현실적 필요성이 되었다. 이를 달성하기 위해 기업은 프로젝트를 조직, 조율 및 종합적으로 관리하는 역량을 쌓을 수 있도록 더 큰 범위의 업무를 맡고 더 큰 책임을 질 수 있는 기회가 필요하다.
실질적인 역량을 갖춘 기업을 선별하고 그 역량에 상응하는 권한을 부여하며 실제 경험을 통해 시공사가 성장할 수 있도록 하는 메커니즘은 대규모의 복잡한 인프라 프로젝트를 조직하고 수행할 역량을 갖춘 베트남 총괄도급업체를 육성하는 기반이 될 것이다. 이를 바탕으로 베트남 기업들은 국가 인프라 개발에서 점차 주도적인 역할을 맡을 수 있을 것이다.
